Utvikling av mennesker og virksomheter

Den vanskelige samtalen

Det å bli gjort oppmerksom på at vi må endre noe vil hjelpe oss til å ha denne kontrollen. I mine foredrag bruker jeg å kalle dette «å unngå å bli trengt opp i et hjørne». Ved å så tidlig som mulig ta opp ting med våre medarbeidere sikrer vi at de beholder sine valgmuligheter. Ved å vente og ikke gjøre noe før det har gått lang tid, oppnår du bare at medarbeideren mister valgmuligheter. For det tredje er det sånn at livet går opp og ned for oss alle. Du vet sjelden hvordan medarbeideren din har det personlig sett. Du må i alle fall kjenne vedkommende godt for å gjøre det. Uten å være bevisst på dette kan du fort bruke feil strategi. Her kan du se en video hvor jeg forklarer litt mer om dette med at livet går opp og ned.

Det er forsket mye på utfordringer blant ansatte og lederatferd. Det er ingen tvil om at ledere vegrer seg for den vanskelige samtalen. I mange tilfeller utsettes eller gjennomføres ikke samtalene. Det er rett og slett for ubehagelig.

Å prate med dine medarbeidere når resultatene uteblir, at det leveres for seint eller ved andre kritikkverdige forhold, er en helt sentral oppgave for deg som leder. I kraft av ditt ansvar for virksomhetens resultater må du sørge for at alle gjør sin del av jobben så bra som mulig. Innen for styringsretten har du mange muligheter. Den vanskelige samtalen er en av mange. En viktig side av styringsretten handler om kontroll, noe slike samtaler vil være en viktig del av. Husk at du ikke bruker medarbeidersamtale til slike tema. De skal fylle en helt annen funksjon.

En annen og viktig del av dette er at du har en forpliktelse overfor medarbeiderne å se dem, følge opp, gi tilbakemelding og korrigere innsatsen ved behov. Til syvende og sist er det du som har ansvaret for deres innsats.  Det er du som har satt dem til å løse oppgavene, og da må du bære ansvaret hvis de ikke leverer. Men selvfølgelig, dette ansvaret er betinget. Hvis du har fulgt opp medarbeideren på en forsvarlig måte og det allikevel ikke fungerer, har du mulighet til å gjøre noe med medarbeiderens rolle og funksjon.

Det store spørsmålet er hvordan man skal klare å gjennomføre den vanskelige samtalen på en god måte for alle parter.

Jeg tror jeg har et svar på dette. Ikke et enkelt og lettvint svar, men et svar og en metode som krever kunnskaper, tro, psykologi og struktur hos deg som leder. Denne metoden vil hjelpe deg til å ta dette like greit som andre oppgaver du har.

Før vi går i gang og ser på metoden er det noen ting jeg vi si noe om først.

Kan jussen hjelpe oss med den vanskelige samtalen

I norsk arbeidslovgivning er det ikke på noen måte regulert hvordan den vanskelige samtalen skal håndteres. For å få hjelp fra jussen må man se på mer generelle prinsipper dette rettsområdet bygger på. Her vil jeg trekke frem noen få av de mange som fins.  For det første vil lojalitetsprinsippet kunne få innvirkning. Dette prinsippet skal i juridisk forstand blant annet verne om forholdet mellom ledelse og ansatt. I kraft av lojalitet til hverandre skal ting vi foretar oss gjøres på en lojal måte for begge parter. Så hva betyr dette? Jo, samtaler mellom leder og medarbeider skal gjøres på en respektfylt og ydmyk måte hvor gjensidig forståelse skal være et hovedelement. Det er min påstand at lojalitet innebærer rettslig plikt til å medvirke til et godt arbeidsmiljø. For det andre vil prinsippet om konsentrasjon bety mye. Dette prinsippet tar utgangspunkt i at en arbeidskontrakt ikke er noe annet enn en kjøp- og- salg- kontrakt. Mot et vederlag selger man sine tjenester til arbeidsgiver. Dette innebærer plikt til å yte de tjenester arbeidsgiver ber om på en ansvarsfull måte. For det tredje bygger arbeidsretten på prinsippet om samhandling. Arbeidslivet er ikke en enmannsøy- operasjon. Gjennom å aktivt by på seg selv, kjenne sin egen og andres begrensninger og å stå i vedvarende prosesser vil man være en naturlig del av virksomheten.

Denne prinsipptenkningen er klassisk innen jussen og gir oss en god pekepinn på hvordan vi kan gå løs på vanskelige tema.

Hva sier en psykolog da?

Psykolog Erik Jullumstrø har i et foredrag om den vanskelige samtalen lagt frem et forslag til disposisjon for slike samtaler. Han deler samtalen opp i fem deler:

1. Åpning – vær tydelig på hvordan du ser saken. Tilpass samtalen til medarbeiderens personlighetstype
2. Lytt – Få fram hva medarbeideren mener. Forstå. Be om utdypning
3. Aksept – Skap enighet om at det foreligger et problem. Synliggjør konsekvenser
4. Løsninger – Få fram løsningsforslag fra medarbeideren selv. Skap enighet
5. Fastsett oppfølgning – Konkret tidspunkt

Det er mange måter å gjøre dette på. Men ser du, det psykologen foreslår er å ivareta alle de juridiske prinsippene vi snakket om ovenfor; lojalitet overfor hverandre, konsentrasjon om arbeidet og samarbeid.

Så må jeg si noe om tro og trygghet for deg som leder. Det gjør jeg best gjennom en modell.

Medarbeider - leder- modellen

Modellen er et uttrykk for forholdet mellom stikkordene som står nevnt i den. Modellen vil kunne hjelpe deg til å se ditt arbeid og dine oppgaver, for eksempel den vanskelige samtalen, i en klarere kontekst.

Som basis i enhver virksomhet vil du finne en visjon og et sett verdier. Det varierer veldig hvor utviklet dette er i ulike virksomheter, men det kan spenne fra et rent ønske om å tjene penger til å skulle tjene samfunnet på best mulig måte. Poenget er ikke hva som er visjon og verdiene, men at de alltid eksisterer og skaper en forpliktende plattform for alle involverte. Det gjelder like mye for deg som leder som for den ansatte. En slik plattformtenkning kan være ekstremt nyttig når du og en medarbeider skal snakke om hva dere skal få til sammen.

Videre viser modellen at det er fire viktige faktorer som også er felles for medarbeideren og deg.

Kunden er en svært viktig interessent for dere begge, og å bruke mye tid på å sammen finne ut hvordan dere skal gi kunden best mulig leveranser vil skape energi.

Videre kan man finne ut mye med å ha fokus på medarbeideren selv. Hvem er han/ henne. Hva er vedkommende opptatt av. Hva brenner han/ hun for. Hva er de sterke sidene. Er det noe kapasitet som kan utnyttes bedre.   

Leder og lederskap. Er det noe med leder og lederskapet som kan gjøres annerledes som fører til positive endringer.

Er samspillet mellom kollegaer godt nok. Ligger det noe uforløst potensial i dette.  

Hvis du bruker tid på slike refleksjoner så vil du oppnå å flytte fokuset bort fra det som oftest oppleves som vanskelig – nemlig å skulle ta opp krevende tema med en medarbeider – over til kreativt og spennende diskusjoner. Du vil oppnå å ha større tro på det du skal få til med den vanskelige samtalen og du vil føle deg energisk på grunn av at fokuset er der det skal være.

Metoden

Etter alt dette kan vi begynne å se på en metode – en oppskrift – på hvordan du kan gå fram på en troverdig, ordentlig og komfortabel måte. Men, før vi går løs på denne er det en viktig ting vi må snakke om.

Som du kanskje har lest om i andre artikler er jeg svært opptatt av klarhet, altså at vi alltid sørger for å være helt tydelig og klar på hva det er som gjelder. Klarhet hjelper deg å være fokusert, tydelig, avslappet og bli forstått av omgivelsene. I forhold til den vanskelige samtalen er det tre forhold du må ha absolutt klarhet i:

1. Hva er det eksakte problemet i saken? Hva er gjort, hva burde vært gjort og hva er forklaringen.
2. Hvilke rammer har du for å gjøre noe i saken? Hva kan du akseptere av avvik, hva kna du tilby, hvilke hensyn utover den enkelte medarbeider må du ta.
3. Hva er ditt mål i saken? Ønsker du å korrigere feilen og så jobbe for at ting normaliserer seg, eller vil du gjøre noe mer.

Forberedelse

For at den vanskelige samtalen skal gå slik du ønsker deg må du sørge for å ha styring og kontroll. Basisen for å få dette til er å forberede deg godt. Du må for det første skaffe deg alle opplysninger om saken. Du må være konkret og pragmatisk. Fokuser på hva du har satt deg som mål med samtalen og prøv å bygge opp faktum rundt dette. Det kan lønne seg å forsøke å se saken fra den andre parts side for å se om det er ting som kan kaste lys over saken sett i dette perspektivet.

Videre må du skrive ned alt du tenker å ta opp slik at du kan holde tråden i saken når du skal ha møtet med den det gjelder. Dette gir deg trygghet slik at du ikke glemmer noen av poengene dine. Jeg anbefaler å lage en tidslinje over hendelser knyttet til saken. Det kan komme frem svært mange detaljer og sammenhenger ved å tidfeste hendelsene.

Selve samtalen

Sørg for å avholde den vanskelige samtalen på et sted medarbeideren er trygg. Husk at du er lederen og vil alltid være den sterke part i et slikt møte. Du må alltid sørge for å være en komfortabel person å være sammen med og du må gjøre alt du kan for å ha en relasjon som inngir tillit. Dette handler om dine verdier og hvordan du praktiserer dem. Les mer om dette her.  

Samtalen kan f. eks. være på medarbeiderens kontor. I møtet bør du være saklig, nøktern og rett på sak. Medarbeideren vil alltid forstå at noe alvorlig skal drøftes, og det er ingen grunn til å gå rundt grøten. Etter at du har forklart hva det gjelder må du følge et umiddelbarhetsprinsipp. Det vil si at du lar den ansatte forklare seg relativt fritt om hva han/hun tenker om saken. Hvis praten går tregt til å begynne med, kan du følge opp med åpne spørsmål. Husk å lytte mer enn du prater. Hør etter forklaringer, opplysninger og sammenhenger som bidrar til å opplyse saken. Husk at det kan være ting du har oversett. De som stiller dårlig forberedt vil ofte bli overrumplet av nye forhold, og som tar bort mye av kraften i en slik samtale.  

Bruk klarhetsprinsippet som vi snakket om ovenfor. Det vil si at du alltid sørger for at du forstår alt medarbeideren sier, han forstår alt du sier og at dere har felles forståelse for alle viktige element i samtalen. Dette er ditt ansvar og ditt alene! Det ligger utrolig mye energi i dette prinsippet. Jeg har i utallige samtaler opplevd dette som en viktig faktor, og forklaringen er enkel. Mennesker opplever trygghet og tillit når de forholder seg til mennesker som er tydelige og klare i sine tanker. Klarhet skaper trygghet, trygghet skaper energi og energi skaper gode løsninger.

Plan videre

På slutten av møtet har dere gjort en avtale for videre oppfølgning. Her er det en ting som er spesielt viktig. Du som leder må vise at ord følges av handling. Når en medarbeider opplever å ha fått en korreksjon, må dette følges opp med relativt tett kontroll. Kun på denne måten får det mening (og skaper trygghet) hos medarbeideren. Hvis du tenker at nå har du vært streng så nå er jobben gjort, så er det feil! Du vil ikke få en lojal og tillitsfull medarbeider om du ikke følger opp det du har satt i gang. Når det er sagt så er det ikke vanskelig å gjøre en god oppfølgning. Du må først og fremst sørge for å lage en plan for oppfølgningen. Min erfaring er at blant de aller sterkeste tingene du kan gjøre i en slik situasjon er å spørre medarbeideren selv hvordan han/ hun vil bli fulgt opp i det videre. På denne måten viser du stor modenhet som leder og du har gjort oppfølgningen forankret hos den ansatte selv, og på den måten forbygd senere lojalitetskonflikter.

Min erfaring er at du bør tenke på når du skal anse saken som avsluttet. Dette da både du og den ansatte skal ha muligheten til å legge ting bak dere. I forhold til oppsigelsesregler i arbeidsretten gjelder det et prinsipp om at man kan ikke gå ubegrenset tilbake i tid hvis man skal bruke kritikkverdige forhold mot en ansatt. Det er ikke mulig å konkret tidfeste en frist. Hvis saken har dreid seg om noe konkret og avgrenset er ikke dette noe problem. Problemet oppstår når det kritikkverdige forhold er mer komplekst, f. eks. om medarbeideren har evnen til å skaffe nødvendige kunnskaper for å henge med på de oppgaver han/ hun har. Uansett, dette må du helt konkret ta stilling til, for på den måten kunne sette en sluttstrek.

Edvinsen konsulenttjenester      Orgnr.: 916557442

Copyright 2012-2021 Det må ikke kopieres eller gjengis noe fra denne siden uten godkjenning fra opphavsmann